I dagens episode intervjuer vi Kenneth Dreier, som kjøpte MyMuse i 2022. En nettbutikk som var på vei nedover, og han deler hvordan han har klart å snudd skipet, og hvordan man skal bygge en lønnsom nettbutikk. Så masse gode biter.
Gled deg. Her er vår prat med Kenneth Dreier.
Ok, Kenneth. Første jeg er veldig nysgjerrig på, det er den prosessen før du valgte å kjøpe denne nettbutikken. Hva var det du så på?
Hadde du sett på mange nettbutikker? Hva var det som var avgjørende for at du kjøpte akkurat MyMuse?
Det var vår første prosess med å kjøpe et selskap i et annet land med ansatte. Så jeg kan vel trygt si at det er mange ting jeg ville gjort annerledes, som jeg kunne gjøre det på nytt. Men vi gikk jo under en sånn tradisjonell, forenklad, du-diller-rundt-prosess, hvor vi så på tall, økonomi, alle de tingene der.
Og det vi satt igjen med var at dette var en bedrift som kanskje ikke hadde fått nok kjærlighet på en stund av folk som forsto netthandel. De hadde gjort lite på SEO-fronten, de sendte nesten ikke noe e-post. Adspen i forskjellige kanaler var satt bort til forskjellige konsulentselskaper som ikke så ut til å bry seg så mye om hvordan det gikk, så lenge noen fikk en rapport så var det som folk fornøyde.
Og de gikk litt i alle retninger på det strategiske, i produktkategorier og pengene satt litt løst. Så det var på en måte, hvis man tar en sånn typisk netthandel-playbook og implementerer den, så skulle det i seg selv være nok til å snu den bedriften der, var hypotesen vår. Men hadde du da i forkant tenkt klær under til kvinner?
Hadde du tenkt noen målgrupper? Hvordan gikk du frem for å spise lunsj og kjøpe nettbutikk? Hvordan går det videre?
Hvordan handlet det på Magnus? Det var kanskje to litt andre greier som spillte inn. Først var det jo det personlige.
Jeg har jo et selskap som ble startet i Australia, og så har vi opprettet et kontor i USA. Og vi har litt sånn fart av verden rundt. Men så har jeg fått kone, to barn og en pandemi, som gjorde at jeg har vært en god del mer i Norge nå de siste årene, en god del år for der igjen.
Så jeg hadde lyst til å ha noe her. Jeg hadde lyst til å begynne å bygge opp et miljø her, og så får vi å lansere en avdeling for selskapet Mitt VR Brands her i Norge. Slik at det er et kontormiljø å dra på.
Kan spille litt mer ball med folk lokalt, fremfor å reise til andre kontinenter for å gjøre det. Så det var det ene. Det var den personlige årsaken.
Og så selskapet Mitt VR Brands. Vi har jo lenge hatt lyst til å få noen ben å stå på i Europa også, og ta til oss nye brands. Det er jo en del av strategien vår.
Og det her selger til kvinner 25 til 40, som er en målgruppe vi allerede selger til fra før gjennom andre brands. Så akkurat nå selger vi MyMuse bare i Norge. Men fortsetter MyMuse å vokse, og vi begynner å overlappe med de andre markedene våre, så sitter vi allerede med mange av de kundene.
Så det var jo også en stor drivkraft for det her. Det var det. Mange andre bedrifter gjør det sikkert likt som MyMuse, og hadde også vært gode kandidater.
Men det er en kategori hvor vi allerede har en stor internasjonal målgruppe, og det spilte definitivt inn for oss.
Så hvis du kan gi oss litt sånn timeline. Du så potensialet, tenkte du kunne bruke en standard nettbutikk playbook, og så få bedre resultater. Hva er tidslinjen her?
Hvordan var din plan for å snu det? Og hvis du bare tar i korte trekk hva du gjorde, så kan vi grave dypere etter hvert.
Det er vel nesten økt i et år siden vi signerte papirene. Jeg innbilde meg at vi startet forhandlingen i november 2021. Og det gikk egentlig ganske fort.
Vi satt og forhandlet, skulle utse igjennom romhjulene og inn i nyår, og det var mange telefoner å møte det frem og tilbake. Og vi signerte vel siste uka i januar. Så tanken var, jeg hadde en hundredagers plan som skulle på plass, som egentlig var den playbooken.
Det gikk på ingen måte som planlagt. For det første brøt krigen ut i Ukraina. Og det gjorde at hele verden hoppet over et hjerteslag.
Og de ringeffektene av det begynte jo veldig raskt å slå ut på økonomi og usikkerhet, supply chains og alle de tingene der. Men det som definitivt var det største problemet, var jo at vi hadde opprinnelig ikke tenkt å kjøpe hele selskapet. Vi skulle kjøpe kontroll, ha over 2-3 deler, vi stikta rundt en 70%.
Og det var vel en 140 aksjonærer i det selskapet. 10 litt store, og resten kom fra en tidligere dealflow-greie de hadde gjort. Da var det kommet inn hundre og noen stykker.
Og opprinnelig skulle vi da kjøpe 70%, og vi visste ikke nøyaktig hvor mange som ville selge og ikke, men vi hadde ikke noe forpliktelse til hvor mye vi skulle kjøpe, så vi var litt sånn løseboll da. Og tenkte vel å bruke noen uker på å lande på nøyaktig hvor mye vi skulle eie av selskapet. Vi hadde allerede blitt enige om en pris for hele, så det var fastsatt hvor mye totalverdien på selskapet skulle bli, om vi hadde endt opp med å kjøpe alt.
Men med en gang vi hadde signert, og vi på en måte fikk nøklene til bilen og kom oss inn i selskapet, så så vi jo mye mer enn det vi klarte å fange opp i DD due dealings prosessen, og kommer kanskje litt tettere på de som styrte selskapet. Og da så vi jo at tonen endret seg umiddelbart med en gang vi hadde signert, blant alle som styrte. For å gjøre en lang historie og mange møter kort, så gikk det vel cirka tre måneder før vi hadde kjøpt 99% av selskapet, og sparket styret og fått ut daglig leder.
Rett og slett sparket alle som hadde hatt strategisk... En skikkelig snuoperasjon. Ja, det ble mye mer snuoperasjon enn jeg trodde.
Og det her var jo i, med alt som foregikk i både verdensøkonomien, og Ukraina og sånt som bakgrunnssteppe, så var det en veldig stressfull prosess. Og når man er ny i et selskap, og du ikke kjenner noen, og det sitter liksom personer som er på vei ut av selskapet, som må ut av selskapet, men samtidig så kan man ikke, og de stritter imot deg, fordi de vil ikke gjøre noen endringer. Det er deres avgjørelser du prøver å reversere eller endre på.
Det var en sånn periode hvor jeg bare måtte tro at det var utrolig vansomt. Så fra vårt perspektiv så var på en måte frigjøringsdagen for oss selskapet, det var 1. juni, for da var alle de tidligere lederne ut av selskapet.
Men det vil si at det var noen ansatte igjen i selskapet, men ikke av de som hadde styrt selskapet, eller?
Det var en ansatt, og så var det et styre, altså daglig leder satt jo igjen der fra tidligere, styre satt jo igjen.
Ja, jeg tenker 1. juni.
Ja, nei, da var alle ute.
Ja, absolutt, altså det var ingen ansatt igjen fra opprinnelig.
Ansatte var det, men ingen ledelse ansatte, nei. Så det var veldig dyktige og dedikerte mennesker som har gjort en strålende jobb, og jeg tror hadde de sluppet til å fått mye mer frihet mye tidligere, så hadde ikke det selskapet vært i nærheten av den situasjonen det var i når vi kom inn.
Ok, men vil jeg si at det var litt takknemlig også å komme inn, fordi det var folk som tenkte riktig, og da du kom inn med dine ting så harmonerte det med det de tenkte, eller?
Fra mitt perspektiv gjorde det det. Vi fikk jo på plass en ny daglig leder, som tok tak i alle de tradisjonelle daglige ledertingene, og han hentet jeg fra en, han hentet meg fra e-commerce-bransjen, men han har aldri drept en nettbedikk. Han har vært fra supplier-siden av bordet, og kunne jo fryktelig lite om undertøy, som er produktet til Maimus.
Det er jo en mann og alt mulig sånn i tillegg, så han sov i de samme ulempene som jeg. Men det betyr jo at han holdt seg ganske langt unna produkt og markedsføring, og mange av de tingene som han ikke kunne, og måtte stille 10 000 spørsmål fra dag 1 for å catch up. Og det gjorde nok at de andre ble løftet litt mer opp, og kunne liksom ta den posisjon de trengte å ta, i skutsiden den lille gruppa som er der.
Og det ser jeg nå at det går veldig bra. De tar ansvaret, de får ting på plass, og de gjør en god jobb, rett og slett.
Jeg synes det er litt greit, for vi snakker om å snu en nettbutikk, og så langt har vi egentlig bare snakket om det som handler om mennesker, for det er så fortgjort når vi snakker om netthandel, at folk tror at det er noe veldig teknisk, og det er liksom bare det å kunne, det er de tekniske tingene med annonsering, at man blir veldig sånn, og noe av det aller viktigste, eller kanskje det aller viktigste er jo ledelse, det er mennesker, og det er hvordan man jobber sammen. Så det er gøy at det kommer opp så tydelig.
Du nevner det er forskjellige bøtter, du har økonomi, du har markedsføring, du har personal, du har tech, stack, alle disse forskjellige bøttene for å drive et sånt selskap som Mammi just da. Hva var de første tingene fra 1. juni frigeringsdagen du liksom, dere begynte å gjøre store endringer på, fokuserte på?
Også da, vi har jo lyst til at de som lytter på skal lære litt av hva kan de se på av tall i sine egne virksomheter, som da på en måte røde flagg til om noe kan jobbes med eller ikke, hva slags parametre brukte du, hva slags bøtter tok du først tak i, og hvordan avgjorde det om det, hvilke bøtter du begynte å fokusere på? Så, jeg er veldig fan av at man stoler mer på guttfeelingen sin og går litt bort fra tall, og jeg tror liksom, når jeg kom inn så satt alle, følte jeg, og kunne veldig lett pinpointe hva som var bortkastet tid, bortkastet ressurser i bedriften. Og det de trengte var bare en, kanskje en ny leder da, som kom inn og sa, da kutter vi det da, da gjør vi mindre av det.
Jeg er overrasket over hvor mye vi kan, vi har kunnet liksom kutte på, eller fokusert innpå ofte, om prioritering av ressurser og fokus, rett og slett. Og for øvrigt så har jo det ført til at i resten av VR-bandsorganisasjonen, så har vi jo prøvd å liksom se det gjennom samme objektiv som vi så MyMusic, bare vi gjør egentlig veldig mye dumt. Kaster vi ikke mye tid på ting som kanskje funket bra for to år siden, men som nå bare er bortkastet tid.
Og det er jo så fryktelig mange sånne ting, det er så mange av de eksemplene der ute, hvor ting bare tikker og går i bakgrunnen, men det er ikke en stor nok flamme enda til at noen tar tak i det. Gamle vaner, rett og slett, som egentlig ikke har noen verdi lenger. Og kanskje det ikke er noen stor tap heller, og da tar ikke folk tak i de tingene der.
Har du noen eksempler på hva det var? De hadde jo enorme rapporteringsrutiner i deres delskapet, for hver minste lille ting som kunne flytte og bevege på seg, som de satt og rapporterte manuelt. Og sånn har det alltid vært.
De satt og lagde relativt styla fine, tunge rapporter, hver uke og kvartaler og måned og alt mulig sånt, for å rapportere til styre og investorer og mye sånt. Skulle du si måten de jobbet med influenser på, hadde liksom blitt satt da på et eller annet tidspunkt, det er en eller annen playbook der, og den holdt man seg til. Veldig lite av at man tar noen steg tilbake og ser ting i et større perspektiv.
Vi har de pengene her, den tiden her og den energien her, og det er den inputten du putter inn i hva som helst du gjør. Og alle de tingene her er jo begrensa, hvis man er nødt til å se alt man kan gjøre, og kanskje ta noen tøffe valg på hva som lukkes ut. For vår del var det mye fokus på produktkategorier som måtte kuttes.
Da sparer vi både penger og mindre for- og skjuts, og mindre alt egentlig når du kutter på produktlinja, og heller fokuserer på det som faktisk selger, i stedet for at på liv og død skal pushe inn i nye kategorier. Mange av aktivitetene de holdt på med på Markedsføring var i beste fall bare OK, og det ser jeg nesten ikke noe poeng med å fortsette med. Enten så må ting skaleres opp, eller så må det bremses ned og avlives, det er ikke noe vits.
Så mange satte rutiner og prosesser på hvordan man har gjort det hele veien, som man da har følt i stedet for å ha hatt den friheten som det var kanskje inne på helt i starten, til å utfordre og tenke større på. I stedet for å gjøre det man gjør hver dag, det man egentlig alltid har gjort, i stedet for å tenke kan man gjøre det på en smartere måte, eller kanskje ikke har fått lov til å tenke det. Jeg ser et fenomen også i våre egne selskaper, hvor kanskje hvis noen blir ansatt, for fire år siden, så var det jo en eller annen jobblisting, arbeidsbeskrivelsestillingen, eller hva det blir på norsk, de svarte på, og der er det remset opp masse ting de skal gjøre og har ansvar for.
Folk går ikke så veldig langt bort fra den jobbeskrivelsen. Man har en til en som bare suger til seg det som står der, og det er det du gjør tre-fire år senere også. Men det funker jo ikke i den bransjen vi er i.
Der blir du ansatt som influencer manager og skal styre de greiene der. Den måten du gjorde det på for tre år siden, er jo helt annerledes fra måten du gjør det på i dag. Det er jo ikke en ting nesten som henger igjen for tre år siden, og sitter du og fortsetter å gjøre det samme, da gjør du noe feil.
Jeg føler en slik motsetning her, fordi når man er flink til å lage rapporter, og da studerer resultatene ukentlig, så burde man jo ha den data man trenger for å si at dette funker ikke spesielt bra, dette funker bedre. For neste skritt fra rapportering er jo å faktisk gjøre endring. Så det henger ikke helt sånn på greip.
Men de stoppet ved rapportering, og så var det bare nå er det rapportert, og så gjør vi det samme.
Hvis du tenker det sånn at en bedrift tracker kanskje på tvers over fem-seks ansatte, eller hva det nå var da, pluss styre, hva det nå er de fullt med på, hundre metrics å kopiere alt det de er fullt med på, 50-100 ting, og så har du kanskje 10, 15, 20 av dem, og halvparten av dem er rød, for det går dårlig. Hva tar du tak i da? Jeg hadde blitt overwhelmet selv, jeg hadde ikke visst hva jeg skulle starte, så nå har vi fem vi tracker.
Hva er de metricsene du trekker nå? Sessions, conversion rate, average order value, for de kan jo slå sammen til å få omsetningen. Jeg er ikke noen superfan av den egentlig, men den er den definitivt enkleste som alle kan få til å hente ut med hvilken som helst selv dårlig neptik-låsning, og returgraden og diskantgraden.
Den siste, altså rabattkodebruk, den er bare fordi det har meg mye svært for aggressiv på, så det er tallet jeg vil ha ned, hvis ikke hadde det bare vært fire ting vi tracker på. Kjempeinnstiktsfullt, og alle viktige tall som jeg tror alle bør være veldig klaver. Det virker også som om det var den markedsføringsbøtten du tok raskest tak i, altså mest tak i i starten, for å gi folk makten til å tenke annerledes, og gjøre ting på en smartere måte, og jobbe som det var de jobber i nå, i stedet for når de fikk jobben.
Markedsføring var kanskje den mest største tingen vi tok tak i, men det var en annen ting som tappet selskapet med mer penger. Hvem vil du starte på?
Jeg vil starte med den viktigste.
For det selskapet her, var det innkjøpsrutinen deres. Jeg husker ikke nøyaktig hva formulaen var, men det var en satt formula. Hvis de forventet at de skulle tjene for eksempel en million kroner en måned, så dikterte det hvor mye inventory de kjøpte inn den måneden der.
Hvis det salget ikke gikk som det skulle, så hadde det ingen konsekvens for neste måneds innkjøp igjen. Det var på en måte en flat formula. La oss si det var 30% av forventet omsetning.
Gikk salget over forventninger, så hadde det heller ingen lærdom som ble tatt med inn i neste måned. Så et 12-måneders budsjett, som de var kjempeflinke til å jobbe etter, det satte hvor mye som skulle kjøpes fra måned til måned. Selvfølgelig gjorde de litt justeringer innenfor hva som ble kjøpt, fordi det budsjettet, men det var ganske fastsatt.
Da hopet det seg opp veldig mye inventory på laget. All kapitalen ble liggende der. Og igjen da, når kapitalen ikke er der, så får du ikke brukt den på andre ting.
Så oppdaget jeg et fenomen, som jeg har begynt å se andre steder også. Vi har valgt å bare kalle det kampanjetoget. Det er et tog som går, det er en analogi, det er et tog som går gjennom selskapet.
Det skal stoppe på stasjonen og dra fra stasjonen igjen, på de tidspunktene her. Det er jo lansering av kampanje, og hva skulle du si, slutt på kampanjen. Varene som ikke blir solgt, det som ikke blir gjort, det som blir glemt, det som, ja, når toget går, så går det.
Og det kommer aldri tilbake på den stasjonen her igjen i kampanjeverden, i kampanjetoget. Og kampanjetoget har jo alltid veldig strenge deadlines, for det er den dagen så skal dette lanseres. Det er ikke noe annet valg.
Om vi ikke er klare, så må vi fortsatt lansere. Ofte er det eksterne parter som er involvert og sånt. Og hvis du da sitter der og prøver å være litt advokat for søkemotoroptimalisering, eller at nå må vi lage en bedre e-post flow, eller jobbe med litt konverteringsoptimalisering på denne siden, så får du jo ingen ressurser i et lite selskap, for det er kampanjetoget, som har en deadline, som har eksterne parter, som alltid kommer til å skrike høyest, og suge til seg mest mulige ressurser.
Det er aldri mulighet for langsiktige prosjekter, for det at kampanjetoget dikterer hvor ressursene skal brukes. Ja, kampanjetog er det eneste som har datorer og rutiner og deadlines sett, og derfor er det alltid der det er. Det er bare automatisk at alt av ressurser og fokus går på kampanjetoget.
Og når du gjør en dårlig jobb med å styre det toget, så ender man opp med å få for mye varer på lagret og bli for avhengig av at det toget fortsetter å kjøre. Det blir jo download-discount-toget hvert, og da har du plutselig et helt annet problem å forholde deg til. Så det var det første vi så, og så begynte jeg å gutte veldig på innkjøp og prøve å få på plass nye modeller for hvordan vi skulle regne på hva vi kjøper, det er fortsatt noe vi holder på med.
Det har aldri vært min sterke side, så det var litt nytt for meg å kaste meg over. Men nå er det mye mer behovsbasert hvor vi prøver å ta det derfra og har brukt mye mer tid på å se hva har vi egentlig liggende på lagret fra tidligere togstasjoner, som vi nå kan ta ut på nytt igjen. Lagrebeholdningen har gått ganske mye ned etter vi begynte med de prosjektene der.
Det er fortsatt masse å gå på der, men det var definitivt den første store tingen som vi bare så slukte penger ut av selskapet. Det de hadde intense til å gjøre før, når toget hadde gått fra stasjon og det satt igjen masse varer inn på den stasjonen, det var jo å discountere. Da hadde vi mindre enn race to the bottom.
Markedsføring var jo den andre. Facebook var jo bare en enorm utgiftspost hver måned som egentlig ingen hadde noe annet som hvordan det gikk med. Var det nye eller gamle kunder som kom inn der, de bare satt og sjekket litt metrics og selv de så jo ikke bra ut.
Da kan jeg spørre deg, fordi du sier at nå måler dere bare fire eller fem ting, og det var sessions, average order value, conversion rate, og nye kunder?
Sessions, conversion rate, average order value, returgrad og discount prosent. Vi har jo analyseverktøy, vi bruker Triple Whale for eksempel, hvor vi tracker masse, men det er ingen tall der som er assignet til noen hvor de skal gå inn og rapportere de opp og legge dem inn i en felles rapport hvor vi skal snakke om dem i mange eksponanser.
Bare det der å klare å bruke analyse, se på Facebook-annonseringen med detaljer der for å bli klokere nødvendigvis, så er det akkurat det du har gjort for å se at dette funker ikke spesielt bra. Så bare slik at de som lytter nå og ikke tenker at vi trenger bare å tracke de fem tingene, så har jeg en velfungerende nettbutikk. Jeg går ut fra at dere ser på litt flere ting, også når dere vurderer markedsføringen i de forskjellige kanalene, for eksempel.
Det er klart vi gjør, og hvis en av de fem er off, så må du jo inn og dyptykke. Return on Ad Spend er kanskje noe jeg følger litt ekstra med på om dagen, selv om ikke det er noe jeg kommuniserer så mye til alle de andre i selskapet. De bryr seg nok ikke like mye om hva Return on Ad Spend er på meta sin annonsering akkurat nå.
Men jeg og den stakkars fyren som drifter de kampanjene for oss, han må være på banen der, og han vet at jeg er på banen. Da bruker jeg ikke på vel det. Men med en gang jeg ser at han i over en lenge periode har gjort en god jobb der, så vil han nok bare si fra hvis dette ikke går bra lenger.
Hva er en OK Return on Ad Spend for dere? 5. Jeg liker å ligge på 5.
For både nye og gamle kunder, skiller dere på det? Vi skiller jo på det. Men det letteste er ofte bare å regne et tall på tvers av alt.
Kripps.
Da liker jeg å ligge rundt 4,5-5, synes jeg er bra. Der har vi ligget en stund. I dag var vi nede i 3,8.
Da sendte jeg ut en slakkmelding og sa nå må vi fikse den her før vi skal lede det oppover. Men for to uker siden ga jeg en skaleringsorder og sa at nå må vi ha mer. Da lånet på 6, tror jeg.
Så det går litt sånn i rykkonapp. Hva slags kanaler er det Markus fører dere på? Plattformer, du nevnte Facebook, eller Meta som vi nå også kaller det.
Hva slags andre plattformer kjøper dere trafikk fra? Meta er jo definitivt den største og også der det går definitivt best for oss akkurat nå. TikTok holder vi på og bygger oss opp på.
Vi har ikke veldig stor spend der nå. Return on investment ligger under 2. Men det er en veldig fin plattform å drive med kreativ testing.
Jeg tror vi skal klare å få den til å komme over 3-tallet, som er minst en breakeven punkt når du inkluderer alt det som er vanskelig å inkludere i et nøyaktig regnestykke. Så jeg tror vi skal klare å få til det i løpet av en måned eller to.
[Marte]
Bruker dere disse plattformene organisk også, eller er det hovedsakelig betalt som dere legger tid og penger i?
Akkurat nå gjør vi veldig lite organisk. Organisasjonen var ikke rigget for det når vi kom inn, og jeg har prioritert å ta de tingene som er mer matematisk, teknologisk, rasjonell tankegang på enn kreativ, for det er det som er min styrke. Men vi skifter veldig mye fokus over på det kreative nå, som er det du trenger for å gjøre det bra i de organiske kanalene.
Men playbooken der er veldig annerledes. Det er jo ikke noe jeg skal ut og si, man bare kan sitte og, skal man gi råd der, så blir det jo veldig simple truism råd. Gjør det riktige for målgruppen din.
Skriv engasjerende innhold. Jo takk. Det er veldig vanskelig, men det lille vi har gjort, ser vi jo at har hatt god traksjon, og det kommer jo bare ned til å være, skal vi si, mer menneskelig, og ikke følge så mye av de tradisjonelle playbookene, og gjøre det samme som alle andre.
Man må klare å skille seg litt ut. Det er jo interessant da, for det er veldig mange av de mindre butikkene jeg snakker med, bruker nesten all energien sin på organisk, og har kanskje ikke helt kontroll på om det fungerer eller ikke fungerer. Jeg tror jeg kommer fra samme hovedinnstilling som deg, at først må du plugge på noe der du kan kontrollere at det er lønnsomt, det du bruker tiden og pengene dine på, som typisk er betalt annonsering, og så bygge på på organisk etterpå.
Det er bare interessant å se at det jeg drar i brekket er kontroll på innkjøp, og skalere ned på alt som ikke du kan måle return on adspend på. Når man kommer opp på en viss platå, så er det lettere å jobbe mer kreativt. Hvordan tenker du å jobbe kreativt?
Da tenker du å bygge internt at de lager innhold der, eller tenker du influenser, samarbeidsparter, hvordan tenker du rundt innholdsproduksjon? Vi har en prosess i We Are Brands nå, som vi bare kaller at vi skal bli et creative powerhouse, uten at man ikke må definere hva det betyr. Man kan bare bli skikkelig kreativ.
Jeg ser på kreativitet som en muskel som må bygges opp. Alle kan bli langt mer kreative. Kreativitet er langt mer enn det abstrakte.
Det er mange former man kan uttrykke seg kreativt på. Enten det er i forretningsutvikling, eller det grafiske, som kanskje mange av dere tenker på. Det er kreativt, viralt, content og alt mulig sånt.
Så kreativitet er veldig bredt, og det er derfor jeg mener det er viktig at man har det i hele organisasjonen, og alle som er involvert. Men det er kanskje den enkleste måten man gjør det på, er bare å prøve skikkelig mye ting. Teste, og teste, og teste.
Men det mener jeg ikke A og B-testing. Det synes jeg er skikkelig kjedelig, og skikkelig bortkastet. Jeg er skikkelig lei av å høre folk snakke om A og B-testing, og CRO, og alt det tullet der, små ting som folk skal gjøre og teste på nettsidene sine.
Hvis du har tid til det, da ... Nei, jeg forstår ikke hvorfor folk gidder det engang. Hvis du har Amazon, så skjønner jeg, da har du mange mennesker rundt deg, men har du to ansatte i markedstimen ditt, og de bruker tid på CRO, da kaster du bort tid.
Så du vil ha mer magefølelse på om det går bra eller ikke? Du vil ha mer store ting. Du får ikke A og B-teste et lojalitetsprogram.
Du får ikke A og B-teste nye produkter. Du får ikke ... De store tingene som har en tendens til å være de store liverne i bedriften, lykke til med å sette opp en A og B-test på det.
Det er lett å A og B-teste litt elementflytting og litt sånn copy på titler og alt noe sånt. Det er viktig å gjøre litt av de tingene, men A og B-testing tar for mye fokus fra å tørre å gjøre litt større ting med bedriften, og gjøre litt større endringer. Folk blir for avhengig av at alt skal kunne trackes, og kreativitet og at det må kunne trackes, henger ikke sammen.
Det er interessant. Men for å ha god kreativ muskel intern, eller i selskapet, så er det vel internt at du vil gi teamet ditt en telefon, noen modeller, eller at innholdet kommer inneni fra at man eksperimenterer og er kreativ på en måte fra dine ansatte mer enn fra noen eksterne. Ja, definitivt.
Vi må kunne stå for det kreative selv. Mestparten av ideene må kunne komme fra oss. Da må man jo gi folk autonomien til å teste, til å prøve, til å gjøre feil.
Der er du tilbake til kulturen og menneskene du jobber med. Gå foran som et godt eksempel og vise frem både det du gjør som gikk galt og det som gikk bra. Bare ha god takhøyde for å teste nye ideer, å ta dem ut der.
Hvis alle er enige om at alle nye ideer er i utgangspunktet veldig dårlige, så må man bearbeide alle ideene før de kastes ut. Som ofte er det ikke så stor nedsite for å teste nye ting. Det er kanskje ikke at man alltid vinner på alt, men det er sjeldent jeg har vært borte mange av de tingene vi har prøvd hvor nedsiden har vært stor.
En kampanje vi gjorde før jul, som var en sånn spontan greie vi gjorde, var at vi sa at man skulle begynne å selge brukte truser. Det ga oss massevis av medieoppslag og masse oppmerksomhet og tok jo helt av på sosiale plattformene som jeg aldri har brukt som jodel og mye rart. Vi solgte for øvrig ikke brukte truser, men det var en respons på en greie som gikk på Finn hvor menn i 50-årene sitter og kontakter unge kvinner som prøver å finne gaver til barna sine og sånt.
Så laget vi den om at nå, selv om vi ikke brukte truser, så kunne de heller kjøpe det fra oss, og så skulle vi dele pengene med de som hadde brukt trusene og sosialentreprenørskap. Det var billigere for de gjenbruker ting og masse tuff bytt tok inn i den kampanjen. I et døgn sa vi ikke noe om at dette var tull.
Det var en idé som oppstod og ble lansert innen arbeidsdag. Vi kom på kontoret en morgen og bare, skal vi gjøre dette? Så gjorde vi det.
Så gikk det ganske bra. Så det er et eksempel på sånne ting som jeg tror kunne tatt litt ... Jeg kan se for meg, skulle XXL gjort det der, så hadde vi måttet gå inn med en god del flere filter og kanskje ikke noen gang sett dagens lys.
Men for oss gikk det veldig bra. Så ja, det er et eksempel.
Men hvor får dere inspirasjonen fra deg? Jeg opplever deg som en veldig systematisk person. Du er strategisk og du ser etter muligheter hele tiden, men at du samtidig er veldig systematisk.
Så det der å være kreativ, har det noe bestemt som dere følger med på for å bli inspirert og for å ligge i front og finne på alle de kule nye tingene?
Jeg bruker jo sikkert alt for mye tid på å skrolle opp og ned på internett for å finne ting jeg synes er interessant. Det er jo hobbyen min, skulle jeg si, når jeg sitter og geeker ut på kveldstig. Men hvordan idéer oppstår, det handler jo om å ha et miljø hvor folk kaster mye ideer etter hverandre, og mest parten av dem dør jo ganske raskt, for de er ikke gode nok.
Men så er det også det å strukturere, at alle strukturerer dagene sine sånn at man kommer opp med flere ideer. Hvis du går på kontoret til samme tid og flater deg til samme tid hver dag, og alle sitter der, og all brainstorming skal foregå i møterommet, selvfølgelig kommer man seg ikke noe vei da. Hvem har noen gang hatt en god idé i et møterommet?
Men utrolig mange strukturerer jo dagene sine sånn. Kanskje en av tingene som jeg tror som er veldig nytt er en ny ting vi holder på med nå, som så langt, jeg føler jeg er litt sånn den kreative kilden til veldig mye av det vi holder på med. Vi har jo lenge holdt på med å forstå hvordan skal du forstå hva slags brand du egentlig er, hva man holder på med, og Eat Those, og Simon Sinek Start With Why, og hele den pakka der, Purpose Vision, og alt det sure der.
For de som er involvert i det, så er det en fryktelig vanskelig kabal å få til å gå opp i sitt eget hode. Den har jeg slitt meg årevis med å klare å lande på det der, og så ender man kanskje opp med å komme frem til de perfekte setningene. Man henger det opp på veggen og poster det på interne, skal ut og se boardsene sine på nett, og så kommer nye ansatte inn og skjønner ikke bæra av hva slags visjon man har, og verdiene man har satt, og ser ganske likt ut som hos alle andre selskaper.
Så i høst bestemte vi oss for å bare rive bort alle de greiene der og bli ferdig med det, for det funker jo ikke. Ingen som forstår det. Hvis du ikke har vært med i hele prosessen, og selv da sitt mann har litt sannhet om hvordan det her egentlig funker.
Så vi kjørte en workshop, hvor vi bestemte oss for at vi skulle skrive en film. Vi skulle se for oss at personen som er My Muse, grunndaren av My Muse, den personen som er My Muse, skulle være en film, en person eller en serie om du vil. Vi skulle lage den karakteren, og skrive rett og slett manuset, skriptet for hva den personen her går gjennom.
Da kom vi opp med en karakter som vi endte opp med å kalle Julia. Hun jobber med sosiale medier, bor i Oslo. Hun er 28 år gammel, om jeg ikke husker helt feil her nå.
I den verden vi bygger ut henne, så er det også andre karakterer. Han som var motparten vår i den brukte truserkampanjen, han kalte vi Roger. Han er 52 år fra et eller annet sted utenfor Trondheim, og sitter mye på internett og er sur.
Sur på ting han ser, og han kjøper brukte truser. Han er den som setter seg inn med slibre meldinger til folk. Men Julia, hun er litt sånn midtpunkt i venneflokken sin, veldig naturlig jente, naturlig pen jente, som har vært heldig med mye i livet sitt.
Hun drikker vin og arrangerer ofte jentekvelder og små fester hos seg selv, og gjør mye spennende. Hun er ikke den typen som reiser til New York og Paris hele tiden. Det blir litt for mainstream.
Hun liker seg bedre i København og Havana, for hun skal ha litt mer sofistikerte ting. Hun leser bøker, hun vet i hvert fall tre druetyper, og har en favorittvinereregion. Vi gikk dyp ned til detaljene.
Så begynte vi å finne ekte filmkarakterer, og begynte å dra de med inn i den narrativet vi driver å bygge. Hvis vi alle har sett samme film med samme hovedperson, og mestparten av oss likte den filmen, så er det veldig lett for oss å diskutere hva slags personlighet den karakteren har. Da var det mye lettere å forstå hva slags personen var i mye svar.
Det førte til at det har vært mye snakk om hvilke influenser som er innenfor og utenfor den boblen vi var i. Det fascinerende for meg var at de var ganske klare på at noen av influenserne var utenfor, men brukte dem allikevel. Men med en gang det var Julia, og da sa vi at vi skal lage noen ringer her, og i den indre sirkel, så er det de som kommer hjem i leiligheten til Julia på Majorstuen, og plass til åtte, inkludert Julia.
Det er de. De kan vi gjerne tenke oss sammen hos dører. Men så er det de som Julia kanskje kjenner til.
Hun kan sitte med de ute på sommeren på 17. mai og drikke et glass vin. De kjenner hverandre, og det blir en litt større sirkel som ikke er utenfor.
Og så er det de hun kanskje treffer på i de samme sosiale gruppene i den ytterste, men de er ikke hun. De blir ikke invitert i bryllupet, eller i bursdagen, selv om hun skal invitere 50 stykker. Men de er kanskje en felles venn, eller noe.
Så det hilser dem, men de er ikke helt på bølgelengde. Og de vil vi ikke jobbe med. Men hvis de kontakter oss og vil jobbe med oss billig, ja, da kan vi jobbe med dem.
Og så kommer det en helt yttre fase som de helst unngår hvis hun ser dem komme og gå ned over gata. De jobber vi ikke med i det hele tatt. Og når vi begynte med det der, så satte det en helt ny kreativ føring på hva er lov å gjøre med merkevaren, og hva er ikke lov.
Plutselig var det mye mer på band på hvordan vi skal skrive, hvordan vi skal snakke med Facebook-gruppen med noen hundre medlemmer, hva vi skal slippe ut der, hva vi skal kommunisere der, at Julia, hun sender ikke deg ned på sånn her. Hun hadde ikke gjort det. Sånne diskusjoner kommer nå daglig på kontoret, så alle har begynt å få et veldig tydelig bilde av hvem Julia er.
Og jeg kommer ikke på noen eksempler, men jeg har sett ofte at det er mange bedrifter der ute som bare gjennomsyres av at det er en veldig synlig gründer. Jeg kommer på Elon Musk, men det blir jo et dårlig eksempel å bruke her nå. det er jo mange av de der ute hvor det er ganske tydelig at det er en dyktig gründer som står bak.
Og jeg skal ikke være den frontpersonen, og jeg er heller ikke gründer av det selskapet. Det er ingen gründer i det selskapet lenger. Så lagde vi oss bare en.
Og det er på en måte, det er Julia. Hun er vår kreative kilde i det selskapet. Så fremover så har vi noe, vi prøver å ha hver fjerde eller sjette uke, så har vi en fulldags workshop, hvor stort sett halvparten av det som står på agendaen er fine-tuning og videreutvikling av Julia sitt lille univers.
Det er jo et par andre karakterer vi eksperimenterer med å ta inn der. Det er morsomt, det gjør det litt mer ekte. Det er en prosess som gir mer mening for folk enn vision statements og mission statements, purpose statements, verdier.
For det blir veldig, man skal komprimere det til noe som passer på en poster på veggen. Men på Julia kan vi skrive så mye vi vil. Så det skaper mye mer frihet.
Så er konsekvensen av det at dere har droppet influensere som egentlig har gitt bra med omsetning, fordi dere ser at det stemmer ikke inn i Julias univers og retningen videre, eller?
Influensere gir jo ikke bra omsetning lengre.
Nei, så dere har droppet alle sammen?
Neida, akkurat nå så holder vi på med et, vi kaller det nano-prosjektet, og vi har bygd et system i Airtable hvor vi har nådd ut til hundrevis av influensere, tusenvis globalt, og forvalter den prosessen der med nano-influensere. Det har fungert bra, og jeg kan se for meg at den versjonen fungerer en liten stund til, men mens vi går fremover så tror jeg at samarbeidsforholdet vi har med influensere må bli helt annerledes enn i dag. For hvem bryr seg egentlig om en influenser poster et eller annet produkt nå?
Det har jo nesten ingen effekt. Og det koster hvertfall mer enn det smaker.
Så når du sier nano-influensere, altså er det et kjent begrep?
Det vet jeg ikke, men hva er det vi definerer til? Jeg husker at det har vært opp til 10 eller 20.000 følgere som de har det. Og så har vi noen filter til på at de må ha en Julia match, at de må ha litt engasjement, og vi tester det mot falske, automatiske scannere vi har som sjekker at det ikke er falske følgere og alt det der.
Så de må fortsatt gjennom et sånt filter, og jeg vet ikke hvor mange vi har, men vi har jobbet med 200-300 sånne de siste halvåret kanskje, her i Norge. Du sa før vi begynte å rulle at du så deg selv som sterkest og din hovedroll er strategidelen, altså sånn high level. Strategi, vekst, innovasjon, hvor er man på vei, henne.
Hvordan jobber du med det? Også gjerne litt hvordan du ser, hvor tror du vi er på vei henne nå i forhold til netthandel? Det er et stort spørsmål.
Så, jeg har bare over årene utviklet meg en loop, rett og slett, som bygger i stor grad rundt OKR. Hver tredje måned så lanserer vi noen nye targets, mål. OKR'er, eller hva noen vil kalle det nå.
Stav det ut, OKR, for det er ikke alle som er fortrolig med begrepet.
Objektivs og key results, det er lett og slett at man setter seg et objektiv, som at vi skal bli best i Norge på kundeservice, eller kanskje ikke noe så stort som det, vi skal bare bli bedre på kundeservice. Og så setter man noen spesifikke målbare key results under, som at vi skal svare på 80% innen 12 timer, vi skal ha en 4 av 5 feedback rating på de henveldsene vi får. For eksempel, også over tre måneder så legger man kanskje inn litt ekstra effort for å finne ut av hvordan man får til de endringene her, hvis de har ligget under.
Så hver tredje måned så lanserer vi noen nye mål i selskapet, og da sitter jeg jo egentlig bare å følge med på, det er som sagt hele tiden tusen ting man kan jobbe med, så man må bare bli flinkere og flinkere på å finne de, jeg har ikke noen norsk ord for det, men det er det som har mest effekt. Største lever, som vi bare kaller det på engelsk. Finne de tingene med den største leveren, og satse på at det er det du klarer å lansere som targets, og så må man koke det ned til at det skal være mulig å gjøre på de tre månedene, og man har jo egentlig ikke tre måneder heller, for det må jo, du skal jo begynne å planlegge det neste sprinten, så i realitet er det jo litt kortsvendig.
Også er det alltid litt ferier og sånt involvert i forskjellige kvartaler, og folk som er syke og alt det der. Så å prøve å koke ting ned til realistiske og viktige mål, så av tusen ting skal du kanskje velge ut fem, som hele selskapet skal fokusere på i hvert fall 80% av tiden sine i tre måneder. Så jeg har et sånt, bare et stort board og spreadsheets og mye annet rart, som et system som bare hele tiden ender seg, hvor jeg prøver å rangere hva som er viktig med en god blanding av rene måleparametre og kanskje ofte mye magefølelsen.
Og så er det det som eventuelt skal bli guttfilm. Og da er det en blanding av å se hvor det brenner i dag, hva som er viktig å fokusere på, og også hvor man tror veien går videre, hva som er viktig å satse på i fremtiden. Og det er jo et moving target som ender seg kanskje spesielt mye nå om dagen som det skjer så mye i verden, med Ukraina og alle de tingene der.
Strømpriser, inflasjon, økonomisk kollaps og supply chain. Mye å ta i.
Helt klart.
Det du sier der, det tenker jeg er noe som veldig mange kan ta til seg. Fordi at når man driver med netthandel, så er det så fortsatt du blir overveldet. Det er så innmang mye du skal ha kontroll på.
Og så blir det fortsatt at du gjør akkurat så mye, bittelitt, på tusen fronter på en gang. Og så kommer du liksom aldri noe mer med det å tørre å ta de valgene og kanskje du da velger feil i gåsøyene. Men det å faktisk gå all innpå noe enn begrenset periode, det kan virkelig gi resultater.
Det har jo litt sånn motiverende effekt også, tenker jeg, når man faktisk går all innpå noe en stund. Merker du det i selskapet? Altså funker det når du, for det er antagelig en annen måte enn de har drevet på tidligere, så når du kommer med dette er det vi skal gjøre, jobbe, gå all innpå de neste tolv ukene.
Blir folk gira og får du det med deg, blir det en sånn?
Ja, og det å få folk med på det og få dem til å være gira er en viktig del av prosessen. Så det blir jo en del av kulturen at når vi kaster oss inn i nye kategorier, så må vi hype oss litt rundt det. Så da skulle det si vi vi prøver jo å ha en viss mengde med offsite workshops jeg skal ha igjen i morgen for eksempel, hvor vi tar med hele teamet til Factorytøyen, leier oss rom der, bestiller oss god lunsj og går sikkert ut og drikker litt vin og tar noen øl etterpå.
Vi prøver å ha det gøy på jobb. Det blir jo en del morsomme events og kampanjer og mye rart man holder på med, så man sitter jo heller ikke bare foran skjermen. Så jeg tror all de tingene der er viktige, og at alle føler at de er med på de nye tingene vi holder på med.
Og ta for eksempel e-post er en av de neste store tingene vi begynner med nå snart. Vi gjorde en god del e-post i vår, fikk en del opp på stå, og så har det egentlig bare stått og tikket godt litt i bakgrunnen med sånn minimum maintenance siden da. Så nå skal vi ha et nytt stort prosjekt på det.
Og da er stort sett alle i selskapet innovert. Og det er jo det som er en del av OKR-greiene, at vi sier at nå er målet vårt å bli bedre på e-post. Jeg husker ikke nøyaktig tallene, men jeg skal ha den opp 50 prosent i omsetning de neste tre månedene.
Hvordan skal vi få til det da? Det er i hvert fall ikke noe. Jeg bare kan kaste på den ene stakkars person som er ansvarlig for å sende ut e-postene våre.
Hun hadde jo ikke hatt en nubbesjans om jeg bare sa det til henne. Så innoverer jeg alle. Og da blir det en kick-off hvor det blir sånn, ok, derfor folkens er e-post viktig.
Vi kan doble alt her, og det koster oss nesten ikke mer enn kanskje 100 dollar mer i måneden, liksom, i lisensepenger. Så det er jo ingen steder hvor vi kan hente mer penger enn her. Men det vi sender ut er drit, så hvordan skal vi gjøre noe med det?
Og det er jo ikke noe hun som sitter og sender ut alene skal være ansvarlig for. Da begynner vi det enn å rulle. Og det starter med, what would Julia do?
Og da er ballen i gang, liksom. Veldig kult. Det jeg sitter igjennom med er jo også at du, som jeg også kjenner deg, du er litt utradisjonell i forhold til hvordan folk tror at mye skal driftes.
Du forenkler en del ting. Du gjør det lettere å forstå hva som skal fokuseres på. Du gjør det lettere å skjønne hvordan man skal kommunisere til.
Altså, denne øvelsen med å skape en egen filmkarakter, og så videre. Og da er hver tredje måned for hele organisasjonen til å forstå målsetningen og bidra og følge egenskapet. Det tror jeg er kjempeviktig ting.
Hvor håper du at selskapet er om en tre år? Har du noen langtidsplansstrategi? Eller er det mer sånn at hver tredje måned så er det at nå er de faktisk klare til å gå inn i Sverige igjen, for eksempel?
Eller hvordan styrer du det i forhold til tilvekst og andre markeder og den type ting? Nå er det jo mye som skjer eksternt som dikterer litt tempo på alt vi gjør. Med alt det som foregår i resten av verden og økonomien og sånt.
Det har jo satt oss litt tilbake her og der. Man må holde litt mer på pengene og trå litt mer hva som er. Men jeg håper at jeg skal klare å lansere MyMuse i Sverige om det så blir en eller annen form for soft-lansering i Q2 neste sesong.
Det skal jo egentlig ikke være så vanskelig. Det er jo bare å begynne å skippe, er det ikke det? Jeg får ofte litt kritikk for at jeg tar litt for lett på ting.
At jeg sier sånn som jeg gjorde akkurat nå. Bare begynne å skippe dit, er det ikke det? Og så fikser man tingene underveis mens de oppstår.
I stedet for å bruke for mye tid på å bare, ok, nå skal vi inn i Sverige. Jeg må skrive lange markedsplaner og ha alt klart og svære budsjetter og alt det der. Vi har da noen få besøkende fra Sverige nye og nye.
Vi får noen melder fra Sverige nye og nye. Det er noen influenser som vil jobbe med oss der. Så bare åpne opp shippingen litt.
Så finner vi ut av det underveis.
Kult.
Liker det. Har du noen spørsmål på slutten, Martha?
Jeg skal gjerne høre deg bare tenke litt om fremtiden. Du kan jo alt det der netthandelshåndverket. Vi har snakket om e-post, du har nevnt søkemotoroptimalisering.
Vi har vært innom alle disse begrepene. Men verden forandrer seg jo. Vi har blant annet det som heter AI som kommer inn.
Det er noen ting som mange føler er helt umulig å forholde seg til fordi det virker så abstrakt og det er så langt unna nettbutikkhverdagen der man sitter og skal legge ut i produkten og skrive den e-posten og sånt. Så jeg er bare litt nysgjerrig på hvordan du forholder deg til utviklingen som faktisk skjer på nett. Om du har noen tanker rundt det i forhold til MyMUSE?
Det som skjer på nett og hvor vi går i fremtiden. Det ene blir jo en underkategori til den andre som er et veldig stort tema hvor vi skal i fremtiden. Hva som skjer på nett og av trender der så vil jeg jo definitivt si at det skjer fryktelig mye på teknologifronten.
Det er en av de tingene som nesten skremmer om dagen. Noe mye som skjer på kunstig intelligens AI og sånt. Det bruker jeg kanskje mer enn Google nå.
Og masse små integrasjoner mot bedriften og veldig mange ting som ligger i pipeline som vi eksperimenterer med. Jeg synes det er fascinerende at jeg kan laste opp masse informasjon om bedriften vår i Playground til OpenAI og bare fortelle standard ting og så klarer den å overraskende bra og bedre kanskje enn vi selv klarer i de fleste tilfeller. Og bare gi svar på 98% av de spørsmål vi ser går igjen og igjen og igjen og igjen.
Det er definitivt en ting på automatisering av ting så ser du at det er fryktelig mye og da tenker jeg ikke nødvendigvis på logistikk og alle de tingene der men hvordan data flyttes hvordan man har sånne små følere som bare sitter og følger med på en metric hvert sekund. Går den opp, ned, under så må jeg kanskje varsle noen eller endre på noe. Flytte data mellom A og B mellom plattformer.
Vi bruker Airtable veldig mye og det er kanskje den tredje tingen i teknologi. Kunstinfluensautomasjoner og den siste er no-code, low-code greiene. Airtable har bare blåst meg helt bort hvor mye man kan gjøre der.
Vi flytter flere og flere av prosessene og systemene våre over til Airtable nå. Hele influenser-management verktøy vårt som vi vurderte et annet et som heter Grin som jeg tror koster sånn 100.000 dollar i året. Stort sett alt vi trenger får vi gjort i Airtable.
Men Airtable kan vi også bygge mye annet i. Vi har synkronisert mot hele Shopify. Det er mye lettere å oppdatere masse produkter i Airtable.
Det er mye lettere å forstå statusen på inventory, hvilke produkter du har glemt å skrive en god SO-titel på og så videre og så videre i Airtable enn det er i Shopify. Når du først har betalt det en gang så kan du bygge flere applikasjoner på toppen av det. Det er den ene store trenden jeg ser med de tre underteknologiene der.
Jeg tror ikke så mye på krypto, blockchain, web3. Det tenker jeg kan man bare lene seg litt tilbake på nå og ikke bry seg så mye om en god stund til. De har mange egne filter og obstacles de må presse seg gjennom før det er verdt å se på det igjen.
Den siste er jo kreativitet. Nå har jeg sett i mange år at ta metal eller Facebook som eksempel. Folk har snakket opp og ned om optimalisering og teste nye ting og alt mulig tullball man kan gjøre på den plattformen der.
Nå kommer det ned til at det er det kreative som avgjør det. Det kreative er det beste rådet man kan gi til flest mulig er «create good content». Det er jo et skikkelig dårlig råd.
Det er likevel det som er realiteten. Da må man gå tilbake i røtten av seg selv og finne ut av «hvordan er jeg kreativ?». Så må man prøve det tusen ganger.
Jeg liker å si at det var Mozart som komponerte 800 stykker. De aller fleste klarer ikke å nevne en, men de kjenner kanskje en fem hvis de hører sjangen og tror kanskje Mozart er en av de gamle jeg kjente. De fleste andre produserte jo ikke mer i løpet av levetiden sin mer enn 10-15 av de komponister som var på den tiden.
Så det var bare at de produserte ekstremt mye mer enn alle andre. Warren Buffett, han er en av de rikeste i verden. Men han har vært i den bransjen han er i så utrolig mye lenger enn alle andre også.
Han er jo 90 år gammel. Så det handler bare om å ha gjort mest og flest input over lengst mulig tid. Det er ofte kreativitet.
Siste spørsmålet. Nå kjøper du neste nettbutikk? Jeg har ingenting i pipen nå.
Er du aktivt på leiting igjen nå? Eller føler du at du må få kjøsatt mye mer? Jeg har ingenting i pipen og er ikke aktivt ute og leter etter noe.
Men kommer det et eller annet som virker veldig spennende så skal det sikkert godt gjøres å holde meg inn for å ikke gå for det.
Så hvis du har en temmelig dårlig drevet nettbutikk som du tror har potensial hvis det kommer inn en flink type så kan du ringe Kenneth.
Jeg tror ikke jeg skal ta på meg en ny turnaround case i år. Vi lanserte også i England nå i august gjennom en annen del av selskapet så det tar litt tid. Den neste store utfordringen jeg skal prøve å takle er hvordan vi skal kunne bygge oss opp i et land hvor vi ikke har noe ledelse på plass.
Så er det noen som vil snakke om det som vil ha noe med det. Tusen takk for tiden, Kenneth. Bare hyggelig og tusen takk for at dere ville ha meg.
